ガッキーです。
先日、こんなツイートをしました。
Twitterは140文字の世界。
みなさん、この投稿だけで全てが伝わりましたか？
要点をまとめているので私の言いたいことは伝わると思いますが、私の心の中、つまり、具体的になぜそう思ったかの理由などは絶対に伝わりませんよね。
私は要約して伝えることが正義だとは思っていません。事細かな経緯や会話なども含めて発信することで、読者のみなさんが気づきを得たり、より多くの学びを得られると思っています。特に『気づき』は大切だと思っています。私が伝えたいこと以上のことに気づくかどうかです。
では本題に入っていきます。
マネジメントチームとは？
本日はマネジメントチームについてのお話となりますので、改めて私の事業所の組織図を確認しておきましょう。
マネジメントチームと呼ばれているのは緑色以上の職位の人たちです。ちなみに、もちろんマネジメントメンバーは全員社員ですが、現場リーダーにも社員はいますし、一作業員の社員もいますので、上位職の社員と思ってもらえると良いと思います。
そんなマネジメントチームは週次でミーティングを開催しています。
また、月次では安全衛生・労使協議会も行われます。
本日の記事は、週次のミーティングと月次の協議会が被った日のお話になりますので、大きく②パートに分けてお話していきます。
まずは労使協議会についてです。
労使協議会 ～形骸化～
労使協議会は簡単に言うと、経営（運営）が上手く進んでいるかの確認会のようなもので、残業時間についてや、普段と違う態度の人が出ていないかや、勤務スケジュールは正しく期日内に登録がされているかなどが議題となります。
ファシリテーターを務める私の上司は淡々と会を進めていき、その途中、誰1人として意見を発する人はいません。
私は他のMgrたちが意見を言うかどうかを見た後に自分が口を開こうと決めていたのですが、案の定誰も発言をしなかったので、最後の最後に問題提起をしました。
・・・・・・議論・・・・・・
結論
①ミスの詳細を各Mgrに日次で連動
②各Mgrに裁量を与えて改善のためアプローチ
③2ヵ月連続でミスが起きた場合はセンター長が面談
※裁量という言葉はキーになる言葉です
つまり、『こうしよう』と『ルール化』するのではなく、各Mgrの判断に委ねるということです。例えば、ミスをした人に対する指導方法として『反省文を書かせて3日以内に提出』と決めた場合、Mgrはもちろんその手段を選択して、上司へ報告する義務が生まれます。逆に、裁量が与えられるとどうなるかと言うと、反省文を書かせても良いし書かせなくても良い。口頭での注意で済ませても良いし面談をしても良い。極端なことを言えば、現場が忙しく、みんなお客様のために一所懸命になって頑張ってくれている時期や、嫌なことがあって落ち込んでいる時に、タイミングをずらして指導することも可能なのです。
いかがでしょうか。
私が意見する前は『朝礼で注意喚起しましょう』と、小学生でも考えられるような対策を掲げていたマネジメントチーム。もちろん改善のアクションとしては問題ないのですが、毎月同じアクションをろくな議論もせずに決定して、改善が見られていないことに気づけない。ここが形骸化の恐ろしいところです。会議をすることが目的になっていますね。みなさんもミーティングやこういった会を進める際には、目的必ず明確にして、形骸化しないよう注意してみてください。
Mgrミーティング ～全員が揃わない～
続いてはMgrミーティングの内容です。
「形骸化のお話でもうお腹がいっぱいだ！」という方は、無理せず後日ゆっくり読んでください。笑
週次で行われていて、時間は90分。内容は下記の通りです。
①センター長から10分
②各Mgrから課題の進捗について1人10分
③それ以外のことについて20分
①センター長からの議題は数値の共有。②は各Mgrから各チームの数値の共有と課題の共有。③は数値などに関係のない運営などに関わることについて。
まず私が課題だと感じたのは、週に1回全員が顔を合わせて集まる大切な場であるはずなのに、遅れてくるMgrがいることです。ミーティングの時間は毎週変わらず決まっているので、参加が遅れるMgrは自己管理、もしくは作業チームのスケジュール管理ができていない証拠。「遅れます」と一報入れているのでまだ良いのですが・・・。ここでさらに問題なのが、遅れてくることが問題とされていないこと。
センター長はいつもこう言ってミーティングを始めます。
議事録は作成しているので、要点のみは読み返せば理解できるのですが、その結論に至った経緯や議論の内容までは伝わらないため、後で個別に説明が必要になってしまったり、意思決定に、遅れてくる人の意見が反映されないなどの問題がポツポツと出てきます。挙句の果てに、遅れて入室してきた人に対して、ファシリテーターの副センター長が議論の内容をまた一から説明する始末。
本当にレベルが低い内容で申し訳ないのですが、意外とこういったミーティングになっている組織も多いのかもしれません。センター長が上司としてスケジュール管理の徹底をさせるのか。はたまたミーティング自体の開催時間を変更するのか。それをなぜ私しか問題提起できないのだろうか・・・と悲しくなりました。
Mgrミーティング ～結論まで至らない～
前半の労使協議会の話では、『結論がまだ出ていないのに出たと誤認』という超低レベルな現実を共有しましたが、今回はそもそも物理的に『結論まで至らない』という内容になります。
ミーティングの時間配分は先ほど記載した通りなのですが、そもそも時間が少なすぎるのです。詳しく解説すると、①や②の数値共有や課題の共有は1人につき10分でなんとかまとまる内容なのですが、③それ以外の議題は、1つの議題に対してどれだけの時間が必要なのかが読めないことが多いのです。
次週消防訓練が行われますのでシナリオの確認をします。事前にみなさんに資料を送付しておきましたが、何か不明な点はありませんでしたでしょうか？
この例を1つとって考えても、シナリオは完璧だったので何も問題がなくすぐに終わる可能性もある。逆に修正が必要になる箇所が複数あれば、5分、10分と時間が必要になるケースもある。
そんな議論の時間が僅か20分なのです。
人材育成の仕組みをつくることについてです・・・・。
・・・・・・議論中・・・・・・・・
結論は10分程度議論した後、時間がないとの理由で次週に持ち越しとなりました。まあ、当然と言えば当然ですね。
私は必ず、時間がかかるであろう議題は取りまとめて、事前にメールで全Mgrに送付をしています。（他の人はやっていない） 人によって意見が分かれる内容であれば尚更です。それぞれが意見をまとめて来れば、あとは意見をぶつけ合うのみになります。
さて、上記内容をふまえたまとめになりますが、決められた時間内で結論を導き出すことは当然必要なスキルになります。しかし、とことん議論が必要な内容であれば、30分、1時間、もしかしたらもっともっと時間を費やさなければいけないケースが出てきます。コンセンサス（合意形成）は決して簡単なことではありません。
もしもみなさんのチームで、全員が納得していないと感じられることがあるのなら、意見交換の場であったり、意見交換の時間が少ないという可能性を疑ってみてください。
Mgrミーティング ～論点がズレていく～
先ほどの続きになります。
人材育成の仕組みをつくることについてです。私のチームでこれまでリーダーを務めてくれた方が定年退職となりました。現在はリーダーが不在の状況です。今回この状況になって感じたことは、人材育成が疎かになってしまっていて、いざという時に、スピーディーに適切な人材配置ができないことです。例えば昼チームにいる○○さんですが、昔からリーダーを目指したいとは言ってはいますが、誰一人として彼にキャリアアップのステージを与えられていません。これは私たちマネジメントチーム全員の責任だと思います。こういった時のためにも、何よりリーダーを目指す人たちのためにも、人材育成の仕組みを作っていくべきではないでしょうか。
各チームごとにシートが分かれていまして、それぞれのチームごとにどんなスキルが必要になるのかが一覧になっています。誰がどの程度のスキルを持っているのかや、何を教えるべきなのかが一目で分かるようになっています。
申し訳ないですが、論点がズレてきていますね。私は一切そんな話はしていません。
『人材育成』という点では合っているのですが、私が今回みなさんに考えていただきたい『人材育成』は、現場を全て知り尽くしていて仲間から頼られるような『プレイヤースキル』を持っている人を育成するということではなく、チームのモチベーションを維持して、高い志をもって会社の使命のためにチームを導いていくことができる『マネジメントスキル』つまり、『リーダーとしてのスキル』を持っている人を育成するということです。
完全に論点がズレていますね。
まあ正確に言うと、この議題の根底にある物事への理解が足りていないので、私の言っていることが理解できておらず、理解ができないので違う話にすり替わっていくということです。言ってしまえば専門外の話を聞かされて、訳も分からず自分の意見を言っているようなものです。
※注意点※
人材育成、リーダーシップ、マネジメント、組織としての仕組みづくりなど、Mgrである以上、これらに対する理解はあって然るべきなので、私が自分しか分からないような知識を見せびらかしているわけではないということはご理解ください。ただし、最初からもう少しかみ砕いて、もっと丁寧に説明してあげれば良かったと一応反省はしています。
今回はファシリテーターの上司さえも議論の本質が理解できていないかったので私が軌道修正をしましたが、こういった形で論点がズレていくと、どんどん意味のない議論が繰り広げられていきます。
論点がズレることについての例はここで終わりなのですが、この議題について、ここからガッキーが人材育成について大切な考え方を語り始めますので、このまま最後まで見ていきます。
でもガッキーさんが教えようとしていることは、資料がなければできないことですよね。
でも私たちで教えられるかしら。
こんな議論をしている間にあっという間に時間は過ぎ、この議題もまた、来週以降に持ち越すことになりました。
今回は『自分の思い』を語るだけに留めて具体的な素案などは準備していなかったので、次週はある程度の案を準備してきて、マネジメントチームに納得してもらえるような説明をしたいと思っています。
まとめ
そんなこんなで今週もミーティングが進んでいきました。
その他にも、本来全員が10分プレゼンをするはずなのに、私の準備していた10分プレゼンが飛ばされてミーティングがクローズされそうになったり、理解ができない自分が悔しかったのか、自分の意見に賛同してくれる人が少なくて悲しくなったのか、急に感情的になって声を荒げる副センター長がいたり・・・。その光景を見ながらほとんど何も話さないセンター長がいたり、ミーティング終了20分前になってようやく席に着いたMgrがいたり、と散々でした。
私は今の部署に異動になってから、マネジメントチームのレベルの低さが1番の課題だと感じていました。ここからさらに成長していくためには、私たちリーダーがしっかりしないと。
最後は自分と会話をして終わりたいと思います。
自分は部下の導き方には自信がある。だからそれを上司や同等の立場の人に対しても発揮できるようにならなきゃね。
まあ、部下に対してと上司に対してでは、求めるものも、スピードも変わってくるから、ガッキーの気持ちは分かるけど。根底にある思いは変わってはいけないよね。
