チームづくり メインコンテンツ

ミーティングのポイント【有意義な時間にするために】

ガッキーです。

先日、こんなツイートをしました。

Twitterは140文字の世界。

みなさん、この投稿だけで全てが伝わりましたか?

要点をまとめているので私の言いたいことは伝わると思いますが、私の心の中、つまり、具体的になぜそう思ったかの理由などは絶対に伝わりませんよね。

私は要約して伝えることが正義だとは思っていません。事細かな経緯や会話なども含めて発信することで、読者のみなさんが気づきを得たり、より多くの学びを得られると思っています。特に『気づき』は大切だと思っています。私が伝えたいこと以上のことに気づくかどうかです。

では本題に入っていきます。

マネジメントチームとは?

本日はマネジメントチームについてのお話となりますので、改めて私の事業所の組織図を確認しておきましょう。

マネジメントチームと呼ばれているのは緑色以上の職位の人たちです。ちなみに、もちろんマネジメントメンバーは全員社員ですが、現場リーダーにも社員はいますし、一作業員の社員もいますので、上位職の社員と思ってもらえると良いと思います。

そんなマネジメントチームは週次でミーティングを開催しています。

また、月次では安全衛生・労使協議会も行われます。

本日の記事は、週次のミーティングと月次の協議会が被った日のお話になりますので、大きく②パートに分けてお話していきます。

まずは労使協議会についてです。

労使協議会 ~形骸化~

労使協議会は簡単に言うと、経営(運営)が上手く進んでいるかの確認会のようなもので、残業時間についてや、普段と違う態度の人が出ていないかや、勤務スケジュールは正しく期日内に登録がされているかなどが議題となります。

ファシリテーターを務める私の上司は淡々と会を進めていき、その途中、誰1人として意見を発する人はいません。

労使協議会の内容は以上になりますが、みなさんから他にご質問などはありませんでしょうか?
上司

私は他のMgrたちが意見を言うかどうかを見た後に自分が口を開こうと決めていたのですが、案の定誰も発言をしなかったので、最後の最後に問題提起をしました。

ガッキー
タイムカードのスキャン忘れの件数についての部分なのですが、毎月同じ話をしていると思います。どういうことかと言いますと、毎月20~30件のスキャンミスがあり、その理由は『スキャンしたとの思い込み』。それに対する改善のためのアクションは『朝礼等で注意喚起』と書いています。毎月同じことが書かれていて、ミスをした人の名簿が変わっているだけ。また、対策は掲げてはいるものの、朝礼でスキャンミスをしたことについての注意喚起はどのチームもしていません。
なるほど・・・。確かにそうですね。
上司
ガッキー
この会は本来の目的を見失ってしまっていて形骸化しています。本当にスキャンミスをなくしていくのであれば、より具体的なアクションを考えて、行動に移していくべきだと思います。
ガッキーさんの言う通りですね。
センター長
ではどうしましょう。
上司
ガッキー
まず必要なことは、誰がミスをしたのかを月次ではなくて日次や週次で把握することだと思います。ミスをチェックしている人は副センター長なので、ミスがあった際は副センター長が各Mgrにメールで連動をすることから始めるべきではないでしょうか。
そうですね。分かりました。ではその方向で進めていくということでよろしいでしょうか?では協議会を終・・・・
上司
ガッキー
いや、待ってください。今決めたことはあくまでも、ミスが起きた時に誰がミスをしたのかを連動する手段を決めただけで、具体的にどのように指導するのかや、誰が指導するのかの手段は何も決まっていません。特に『誰が』という部分は重要です。Mgrが指導するべきなのか、その部下である現場リーダーが指導するべきなのかなどです。

・・・・・・議論・・・・・・

結論
①ミスの詳細を各Mgrに日次で連動
②各Mgrに裁量を与えて改善のためアプローチ
③2ヵ月連続でミスが起きた場合はセンター長が面談

※裁量という言葉はキーになる言葉です
つまり、『こうしよう』と『ルール化』するのではなく、各Mgrの判断に委ねるということです。例えば、ミスをした人に対する指導方法として『反省文を書かせて3日以内に提出』と決めた場合、Mgrはもちろんその手段を選択して、上司へ報告する義務が生まれます。逆に、裁量が与えられるとどうなるかと言うと、反省文を書かせても良いし書かせなくても良い。口頭での注意で済ませても良いし面談をしても良い。極端なことを言えば、現場が忙しく、みんなお客様のために一所懸命になって頑張ってくれている時期や、嫌なことがあって落ち込んでいる時に、タイミングをずらして指導することも可能なのです。

いかがでしょうか。

私が意見する前は『朝礼で注意喚起しましょう』と、小学生でも考えられるような対策を掲げていたマネジメントチーム。もちろん改善のアクションとしては問題ないのですが、毎月同じアクションをろくな議論もせずに決定して、改善が見られていないことに気づけない。ここが形骸化の恐ろしいところです。会議をすることが目的になっていますね。みなさんもミーティングやこういった会を進める際には、目的必ず明確にして、形骸化しないよう注意してみてください。

Mgrミーティング ~全員が揃わない~

続いてはMgrミーティングの内容です。

「形骸化のお話でもうお腹がいっぱいだ!」という方は、無理せず後日ゆっくり読んでください。笑

週次で行われていて、時間は90分。内容は下記の通りです。

①センター長から10分
②各Mgrから課題の進捗について1人10分
③それ以外のことについて20分

①センター長からの議題は数値の共有。②は各Mgrから各チームの数値の共有と課題の共有。③は数値などに関係のない運営などに関わることについて。

まず私が課題だと感じたのは、週に1回全員が顔を合わせて集まる大切な場であるはずなのに、遅れてくるMgrがいることです。ミーティングの時間は毎週変わらず決まっているので、参加が遅れるMgrは自己管理、もしくは作業チームのスケジュール管理ができていない証拠。「遅れます」と一報入れているのでまだ良いのですが・・・。ここでさらに問題なのが、遅れてくることが問題とされていないこと。

全員揃っていませんが時間がないので始めますか。
センター長

センター長はいつもこう言ってミーティングを始めます。

議事録は作成しているので、要点のみは読み返せば理解できるのですが、その結論に至った経緯や議論の内容までは伝わらないため、後で個別に説明が必要になってしまったり、意思決定に、遅れてくる人の意見が反映されないなどの問題がポツポツと出てきます。挙句の果てに、遅れて入室してきた人に対して、ファシリテーターの副センター長が議論の内容をまた一から説明する始末。

遅れて申し訳ありません。現場が・・・
同僚Mgr
○○Mgr、今ですね、みんなでこういったことを話していたんです・・・。(1分ほど費やして議論の内容を伝える)
上司
ガッキー
(この時間はいったい何・・・。)

本当にレベルが低い内容で申し訳ないのですが、意外とこういったミーティングになっている組織も多いのかもしれません。センター長が上司としてスケジュール管理の徹底をさせるのか。はたまたミーティング自体の開催時間を変更するのか。それをなぜ私しか問題提起できないのだろうか・・・と悲しくなりました。

Mgrミーティング ~結論まで至らない~

前半の労使協議会の話では、『結論がまだ出ていないのに出たと誤認』という超低レベルな現実を共有しましたが、今回はそもそも物理的に『結論まで至らない』という内容になります。

ミーティングの時間配分は先ほど記載した通りなのですが、そもそも時間が少なすぎるのです。詳しく解説すると、①や②の数値共有や課題の共有は1人につき10分でなんとかまとまる内容なのですが、③それ以外の議題は、1つの議題に対してどれだけの時間が必要なのかが読めないことが多いのです。

それではみなさんから他に議題はありますでしょうか。
上司
はい。
次週消防訓練が行われますのでシナリオの確認をします。事前にみなさんに資料を送付しておきましたが、何か不明な点はありませんでしたでしょうか?
同僚Mgr

この例を1つとって考えても、シナリオは完璧だったので何も問題がなくすぐに終わる可能性もある。逆に修正が必要になる箇所が複数あれば、5分、10分と時間が必要になるケースもある。

そんな議論の時間が僅か20分なのです。

ガッキー
はい。私からもあります。
人材育成の仕組みをつくることについてです・・・・。

・・・・・・議論中・・・・・・・・

結論は10分程度議論した後、時間がないとの理由で次週に持ち越しとなりました。まあ、当然と言えば当然ですね。

ガッキー
本日は時間がないとのことで持ち越しになりましたが、現場のことを考えるとスピードを上げていかなければいけない内容です。私はミーティング当日になって議題を共有しているのではなくて、事前にみなさんに共有をしてこの日を迎えるようにしています。議題が予め分かっているのですから、次週はミーティングそのものの時間を延ばすなど、計画していく必要があるのではないでしょうか。

私は必ず、時間がかかるであろう議題は取りまとめて、事前にメールで全Mgrに送付をしています。(他の人はやっていない) 人によって意見が分かれる内容であれば尚更です。それぞれが意見をまとめて来れば、あとは意見をぶつけ合うのみになります。

さて、上記内容をふまえたまとめになりますが、決められた時間内で結論を導き出すことは当然必要なスキルになります。しかし、とことん議論が必要な内容であれば、30分、1時間、もしかしたらもっともっと時間を費やさなければいけないケースが出てきます。コンセンサス(合意形成)は決して簡単なことではありません。

もしもみなさんのチームで、全員が納得していないと感じられることがあるのなら、意見交換の場であったり、意見交換の時間が少ないという可能性を疑ってみてください。

Mgrミーティング ~論点がズレていく~

先ほどの続きになります。

ガッキー
はい。私からもあります。
人材育成の仕組みをつくることについてです。私のチームでこれまでリーダーを務めてくれた方が定年退職となりました。現在はリーダーが不在の状況です。今回この状況になって感じたことは、人材育成が疎かになってしまっていて、いざという時に、スピーディーに適切な人材配置ができないことです。例えば昼チームにいる○○さんですが、昔からリーダーを目指したいとは言ってはいますが、誰一人として彼にキャリアアップのステージを与えられていません。これは私たちマネジメントチーム全員の責任だと思います。こういった時のためにも、何よりリーダーを目指す人たちのためにも、人材育成の仕組みを作っていくべきではないでしょうか。
確かに。いい機会かもしれませんね。
センター長
実はガッキーさんがここに来る前にも同じような議題が挙がって、仕組みを作ったことがあったのです。
上司
ガッキー
そうだったのですね。
ちょっと古いですが、この資料ですね。
各チームごとにシートが分かれていまして、それぞれのチームごとにどんなスキルが必要になるのかが一覧になっています。誰がどの程度のスキルを持っているのかや、何を教えるべきなのかが一目で分かるようになっています。
同僚Mgr
ガッキーさん、これを使うのはどうでしょうか?ガッキーさんがイメージしているのはこういったことですか?
上司
ガッキー
いや・・・。
申し訳ないですが、論点がズレてきていますね。私は一切そんな話はしていません。
じゃあ何なのですか?
上司
ガッキー
私はこういった時(何かの理由でリーダーが不在になってしまう時など)のために、リーダーシップとマネジメントを正しく理解できていて、チームをまとめられる人材を育成する仕組みが必要だという話をしています。
だからしているじゃないですか。
上司
だからしていますよね。
同僚Mgr
ガッキー
そうですね。
『人材育成』という点では合っているのですが、私が今回みなさんに考えていただきたい『人材育成』は、現場を全て知り尽くしていて仲間から頼られるような『プレイヤースキル』を持っている人を育成するということではなく、チームのモチベーションを維持して、高い志をもって会社の使命のためにチームを導いていくことができる『マネジメントスキル』つまり、『リーダーとしてのスキル』を持っている人を育成するということです。

完全に論点がズレていますね。

まあ正確に言うと、この議題の根底にある物事への理解が足りていないので、私の言っていることが理解できておらず、理解ができないので違う話にすり替わっていくということです。言ってしまえば専門外の話を聞かされて、訳も分からず自分の意見を言っているようなものです。

※注意点※
人材育成、リーダーシップ、マネジメント、組織としての仕組みづくりなど、Mgrである以上、これらに対する理解はあって然るべきなので、私が自分しか分からないような知識を見せびらかしているわけではないということはご理解ください。ただし、最初からもう少しかみ砕いて、もっと丁寧に説明してあげれば良かったと一応反省はしています。

今回はファシリテーターの上司さえも議論の本質が理解できていないかったので私が軌道修正をしましたが、こういった形で論点がズレていくと、どんどん意味のない議論が繰り広げられていきます。

論点がズレることについての例はここで終わりなのですが、この議題について、ここからガッキーが人材育成について大切な考え方を語り始めますので、このまま最後まで見ていきます。

でもそれは現場作業が完璧にできてからの、次のステップではないですか?
同僚Mgr
ガッキー
確かにプレイヤースキルは必要になるので、今回○○さんが見せてくれた過去の仕組みは素晴らしいし、今後アップデートして使っていくべきだと思います。しかし、リーダーに必要なものはプレイヤースキルではありません。リーダーとしてのマインドと、マネジメントスキルを兼ね備えていなければいけない。
だから。ガッキーさんの言うリーダーとしてのスキルは、プレイヤースキルを身に着けた後に学んでもらうべきことでしょ。
同僚Mgr
ガッキー
2つの別の軸で同時進行で学ぶべきことです。リーダーシップは作業の基礎知識が完璧でなくても発揮できることですよ。例えば会社の使命を良く理解して、それを自分なりに表現できて、体現して、周りのメンバーに良い刺激を与えられていたのなら、その人は立派なリーダーですよ。確かにマネジメントは、立場が伴わなければ発揮できないことではあります。極論、対等な立場の人に「個人面談するよ」なんて言われたら「何様だ」ってなりますからね。しかし、立場が上がる前から導き方を学ぶことが大切なんです。プレイヤースキルはゼロではだめだけれど、100%である必要はない。それは後付けでも問題ない。
・・・。
でもガッキーさんが教えようとしていることは、資料がなければできないことですよね。
同僚Mgr
資料は本部が使用しているものはありますよ。
上司
・・・。
でも私たちで教えられるかしら。
同僚Mgr
ガッキー
私たちはMgrですよ?教えられなくてどうするんですか?副センター長のおっしゃる通り、本部で使用している資料を使うのも一つの手段だと思います。良く出来ていますからね。ただし私は、そういった資料を自ら作成をして、どんなことをどのように教えていくかを考えることこそMgrの役割だと思っています。このセンターを引っ張る私たちリーダーが積極的に成長に関与していかなければ、この先、センターの成長もないと思いますよ。

こんな議論をしている間にあっという間に時間は過ぎ、この議題もまた、来週以降に持ち越すことになりました。

今回は『自分の思い』を語るだけに留めて具体的な素案などは準備していなかったので、次週はある程度の案を準備してきて、マネジメントチームに納得してもらえるような説明をしたいと思っています。

まとめ

そんなこんなで今週もミーティングが進んでいきました。

その他にも、本来全員が10分プレゼンをするはずなのに、私の準備していた10分プレゼンが飛ばされてミーティングがクローズされそうになったり、理解ができない自分が悔しかったのか、自分の意見に賛同してくれる人が少なくて悲しくなったのか、急に感情的になって声を荒げる副センター長がいたり・・・。その光景を見ながらほとんど何も話さないセンター長がいたり、ミーティング終了20分前になってようやく席に着いたMgrがいたり、と散々でした。

私は今の部署に異動になってから、マネジメントチームのレベルの低さが1番の課題だと感じていました。ここからさらに成長していくためには、私たちリーダーがしっかりしないと。

最後は自分と会話をして終わりたいと思います。

言ってることは素晴らしいけどさ、伝え方にもっと工夫があっても良いかもね。
ガッキー
自分でもそう思います。
相手はMgrだし、年齢もずっと上の人ばかりだし、自分よりも職位が上の人もいるけど、ガッキーが知っていることを相手も全て知っているわけではない。それはちょっと相手に求めすぎかもしれない。
ガッキー
マネジメントチームを変えていかなきゃって思いで、つい口に出してしまうことが多いんだよね。
それって、ガッキーが部下に対してはいつもできてることじゃん。結果を急ぎ過ぎると信頼を失っていく。だからチームづくりは時間をかけて、タイミングを見計らないながら、適切な時に、適切なアドバイスをしていくんでしょ。
ガッキー
そうだね。
自分は部下の導き方には自信がある。だからそれを上司や同等の立場の人に対しても発揮できるようにならなきゃね。
そうだよね。
まあ、部下に対してと上司に対してでは、求めるものも、スピードも変わってくるから、ガッキーの気持ちは分かるけど。根底にある思いは変わってはいけないよね。

  • この記事を書いた人

ガッキー

リーダーシップ / マネジメント / チームづくり / 人材育成について、実体験を交えながらTwitterとブログ、時々YouTubeで発信。 店舗Mgr ⇒ トレーナー(本部) ⇒ 物流センター輸送Mgr(オペレーション兼任)

-チームづくり, メインコンテンツ
-, , ,

© 2021 ガッキーBLOG Powered by AFFINGER5